了解CMMI等級

等級在CMMI中被用來描述一個組織想要改善發(fā)展產(chǎn)品或服務(wù)流程時的建議演進(jìn)途徑。等級也是評鑒中評等活動的產(chǎn)出。評鑒可以在全公司或是像項目群組及部門等小群組中執(zhí)行。

CMMI支持使用兩種等級之改善途徑。一個途徑是針對組織所選擇的一個流程領(lǐng)域（或一些流程領(lǐng)域），使組織能夠漸進(jìn)地改善流程。另一個途徑是組織漸進(jìn)地解決連續(xù)的一組流程領(lǐng)域，使組織改善一組相關(guān)的流程。

這兩種改善途徑與能力度等級及成熟度等級這兩種類型的等級有關(guān)。這些相當(dāng)于兩種流程改善策略的等級被稱為「表述」。兩種表述分別為「連續(xù)式」及「階段式」。使用連續(xù)式表述可達(dá)到「能力度等級」。使用階段式表述可達(dá)到「成熟度等級」。

為達(dá)到一個特定等級，組織必須滿足為了改善而設(shè)定的流程領(lǐng)域或一組流程領(lǐng)域中所有的目標(biāo)。無論是能力度等級或是成熟度等級都一樣。

這兩種表述都提供方法來改善流程，以達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)。且這兩種表述提出相同的必要內(nèi)容與使用相同的模式組件。

連續(xù)式與階段式表述的結(jié)構(gòu)

這兩種結(jié)構(gòu)的差異細(xì)微卻顯著。階段式表述使用成熟度等級來描繪組織流程于模式中的整體狀態(tài)，然而連續(xù)式表述使用能力度等級來描繪組織流程于特定流程領(lǐng)域中的狀態(tài)。

在比較這兩種表述的相似性后，有什么特別的印象？這兩種表述有許多相似的組件（例如：流程領(lǐng)域、特定目標(biāo)與特定執(zhí)行方法），且這些組件有相同的層級與結(jié)構(gòu)。 用高層觀點來看不易查覺連續(xù)式表述專注在以能力度等級度量的流程領(lǐng)域能力；而階段式表述專注在以成熟度等級度量的整體成熟度。這些CMMI 維度（能力度/成熟度）使用在標(biāo)竿學(xué)習(xí)與評鑒活動，并且指引組織的改善工作。

CMMI能力度等級應(yīng)用于個別流程領(lǐng)域的組織流程改善的達(dá)成。這些等級是要符合一個給定的流程領(lǐng)域而進(jìn)行遞增式流程改善的方法。四個能力度等級，被編號為0到3。

CMMI成熟度等級應(yīng)用于跨流程領(lǐng)域的組織流程改善的達(dá)成。這些等級表示對于給定的一組流程領(lǐng)域之流程改善(即成熟度等級)。五個成熟度等級被編號為1到5。

上表為四個能力度等級與五個成熟度等級的比較?？梢圆煊X到這兩種表述中，有2個等級的名稱是相同的(即管理級和調(diào)適級)。差異之處在于沒有成熟度第0級；沒有能力度第4和第5級；并且在等級1時，能力度第1級與成熟度第1級所使用的名字是不同的。連續(xù)式表述關(guān)心選擇特定的流程領(lǐng)域進(jìn)行改善，以及該流程領(lǐng)域期望的能力度等級。在這個背景下，一個流程是否已執(zhí)行或不完整則是重要的。所以，命名「不完整」做為連續(xù)式表述的開始點。

階段式表述關(guān)心在一個成熟度等級下，所選擇的多個流程領(lǐng)域之改善；無論個別流程是已執(zhí)行或不完整都不是主要焦點。所以，命名「初始」做為階段式表述的開始點。

能力度等級與成熟度等級兩者均提供方法來改善組織的流程，并且度量組織能夠并實行改善他們的流程到多好。然而，流程改善的相關(guān)方法是不同的。

了解能力度等級

為支持使用連續(xù)式表述，所有的CMMI模式在它們的設(shè)計與內(nèi)容中反映能力度等級。

四個能力度等級，每一個等級都是進(jìn)行下一個等級的基礎(chǔ)，被標(biāo)示為編號0到編號3：

0、不完整級

1、已執(zhí)行級

2、已管理級

3、已定義級

達(dá)到一個流程領(lǐng)域的能力度等級，意謂該等級的所有一般目標(biāo)皆能被滿足。事實上，能力度等級第2和第3級刻意使用與一般目標(biāo)2和3相同的詞匯，因為每一個一般目標(biāo)與執(zhí)行方法反映了該目標(biāo)與執(zhí)行方法之能力度等級的意義。

通過能力度提升等級

流程領(lǐng)域的能力度，是藉由應(yīng)用一般執(zhí)行方法，或應(yīng)用與該流程領(lǐng)域相關(guān)流程的替代方案來達(dá)成。

達(dá)到一個流程領(lǐng)域之能力度第1級，等同于說該流程領(lǐng)域相關(guān)的流程是「已執(zhí)行流程」。

達(dá)到一個流程領(lǐng)域之能力度第2級，等同于說有政策可以指出會執(zhí)行這個流程。有執(zhí)行計劃、提供資源、指派責(zé)任、執(zhí)行訓(xùn)練、控制執(zhí)行流程相關(guān)之所選擇的工作產(chǎn)品等等。換句話說，一個能力度第2級的流程是有規(guī)劃與監(jiān)督的，就像任何項目或支持活動一樣。

達(dá)到一個流程領(lǐng)域的能力度第3級，就好像說有一個組織標(biāo)準(zhǔn)流程存在于流程領(lǐng)域中，并且可以根據(jù)項目的需要進(jìn)行調(diào)適。因為它們根據(jù)組織標(biāo)準(zhǔn)流程調(diào)適，所以組織流程更具一致性的定義與應(yīng)用。

組織于其選擇作為改善的流程領(lǐng)域已達(dá)到能力度第3級之后，可繼續(xù)選擇高階成熟度流程領(lǐng)域(組織流程績效、量化項目管理、原因分析及解決方案和組織績效管理)進(jìn)行改善。

高階成熟度流程領(lǐng)域?qū)Ｗ⒂诟纳颇切┮褜嵤┑牧鞒痰目冃?。高階成熟度流程領(lǐng)域描述使用統(tǒng)計及其它量化技術(shù)來改善組織及項目的流程，以更利于企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。

當(dāng)決定繼續(xù)進(jìn)行這樣的改善，組織可以借著先選擇流程領(lǐng)域OPP及QPM，并運用在能力度1、2及3的流程領(lǐng)域上，來獲得最大的利益。如此一來，項目和組織能更緊密地將流程的選擇和分析與其企業(yè)目標(biāo)加以校準(zhǔn)。

在組織于流程領(lǐng)域OPP及QPM達(dá)成能力度第3級后，可以繼續(xù)選擇流程領(lǐng)域CAR及OPM來進(jìn)行改善。如此一來，組織使用統(tǒng)計和其它量化技術(shù)來分析企業(yè)績效以判定績效落差，并鑒別及推展那些對于達(dá)成質(zhì)量及流程績效目標(biāo)有貢獻(xiàn)的流程和技術(shù)改善。項目和組織使用原因分析來鑒別及解決影響績效的議題，并倡導(dǎo)最佳的執(zhí)行方法。

了解成熟度等級

為支持使用階段表述，所有的CMMI模式在其設(shè)計與內(nèi)容中反映成熟度等級。成熟度等級包含預(yù)先定義的一組流程領(lǐng)域與相關(guān)的特定與一般執(zhí)行方法，以改善組織整體績效。

組織的成熟度等級提供一個方式來描繪組織績效。經(jīng)驗顯示，當(dāng)組織同時只將其流程改善的人力專注于可管理數(shù)目的流程領(lǐng)域，且隨著組織改善，那些領(lǐng)域也需要增加其復(fù)雜度，這樣的方式可使組織做得最好。

成熟度等級是組織流程改善中一個已定義的演進(jìn)水平。每一個成熟度等級會使組織流程中的重要子集合變得成熟，為提升到下一個成熟度等級作準(zhǔn)備。成熟度等級透過與每一組預(yù)先定義的流程領(lǐng)域相關(guān)的特定與一般目標(biāo)的達(dá)成來衡量。

五個成熟度等級，每一個等級都是進(jìn)行下一個等級的基礎(chǔ)，被標(biāo)示為編號1到5：

1、初始級

2、已管理級

3、已定義級

4、量化管理級

5、優(yōu)化管理級

記住，成熟度第2和第3級是使用相同詞匯，如同能力度第2和第3級。詞匯的一致是有其目的的，因為成熟度等級與能力度等級的概念是互補(bǔ)的。成熟度等級的使用特征為一組相關(guān)流程領(lǐng)域的組織改善，而能力度等級特征為個別流程領(lǐng)域的組織改善。

通過成熟度提升等級

組織可以借著使用定性和定量資料做決策，先在項目層級達(dá)成管制，然后持續(xù)到更高的程度(整個組織層級的績效管理和持續(xù)性流程改善)，來達(dá)成其成熟度的逐步改善。
既然已改善的組織成熟度是關(guān)于一個組織可以達(dá)到的預(yù)期結(jié)果之范圍內(nèi)的改善，成熟度是預(yù)測組織下一個項目一般結(jié)果的一種方法。例如：在成熟度第2級，組織經(jīng)由建立良好的項目管理流程，已由無特定章法提升到有制度可循。當(dāng)組織達(dá)成所設(shè)定之成熟度等級中所有流程領(lǐng)域的一般及特定執(zhí)行方法時，就提升了組織成熟度，并獲得流程改善的好處。因為每一成熟度等級都是下一個等級的基礎(chǔ)，嘗試略過某一個成熟度，通常會有反效果。

同時，流程改善的工作應(yīng)該專注于組織經(jīng)營環(huán)境的需要，并且在較高成熟度等級的流程領(lǐng)域可以解決組織或項目的目前及未來需要。例如：尋求自成熟度第1級升級到成熟度第2級的組織，通常被建議成立一個流程小組，但是該流程小組卻是屬于成熟度第3級的「組織流程專注流程領(lǐng)域」才會說明的內(nèi)容。雖然流程小組并不是組織成熟度第2級組織之必要特征，但是流程小組可以是一個有效方法，以協(xié)助組織達(dá)到成熟度第2級。

這種情況有時候稱為「建立成熟度第1級的工程流程組，以帶動組織到成熟度第2級」。成熟度第1級的流程改善活動可能主要依賴流程團(tuán)隊的洞察力和能力，一直到擁有適當(dāng)?shù)闹С州^專業(yè)及廣泛改善的基礎(chǔ)建設(shè)。

組織可以在任何時間著手于流程改善，甚至在準(zhǔn)備進(jìn)入成熟度等級所建議的特定執(zhí)行方法之前即可著手。

然而在這些情況下，組織應(yīng)該了解到這些改善的成功是有風(fēng)險的，因為能讓這些改善成功的基礎(chǔ)并未建置完成。面對壓力時，缺乏適當(dāng)基礎(chǔ)的流程可能會在最需要它的時候失敗。

倘若缺乏成熟度第2級之管理的執(zhí)行方法，就實施屬于成熟度第3級的調(diào)適流程，將會導(dǎo)致極大的風(fēng)險。

例如：管理階層可能會承諾一個未經(jīng)妥善規(guī)劃的時程，或是無法控制基準(zhǔn)需求的變更。同樣地，許多組織搜集了成熟度第4級所需詳細(xì)的數(shù)據(jù)，但卻因為流程與度量定義的不一致，而無法詮釋這些數(shù)據(jù)。

另一使用較高成熟度等級流程領(lǐng)域所屬流程的例子為建造產(chǎn)品的流程。毫無疑問地，我們預(yù)期成熟度第1級的組織，會執(zhí)行需求分析、設(shè)計、產(chǎn)品整合及驗證等活動。不過這些活動到成熟度第3級時才會描述。

在成熟度第3級，會以連貫且整合良好的工程流程來定義這些活動。成熟度第3級之工程流程補(bǔ)足項目管理能力，可將相關(guān)活動就定位，使工程改善不致于因混亂的管理流程而迷失。